Три задачи, которые нужно решить, чтобы открыть свой бизнес

5. Решению, каких задач призван помочь бизнес-план?

Три задачи, которые нужно решить, чтобы открыть свой бизнес

Бизнес-план,посути – визитная карточкаинвестиционногопроекта. Он дает инвестору ответ навопрос, стоит ли вкладывать средства вданный инвестиционный проект и прикаких условиях он будет наиболееэффективен при допустимой для инвесторастепени риска и верности допущений,сделанных разработчиком инвестиционногопроекта.

Обязательным условиемполучения банковского кредита являетсяпредоставленный банку грамотносоставленный бизнес-план инвестиционногопроекта.

Если у заемщика он отсутствует,это говорит о низком профессиональномуровне администрации предприятия иделает получение банковского кредитаневозможным, кроме того, в будущем банкбудет оценивать выдачу кредита такомупредприятию, как более высокорисковуюоперацию, что обязательно повлияет навеличину процентов по кредиту в сторонуувеличения.

6.Что представляет собой бизнес-план?

Бизнес-план– это обоснование проведениябизнес-операции, сделки, система рационально, планомерно организованныхмероприятий, действий, рассчитанных наполучение в итоге прогнозируемогорезультата.

Бизнес-план долженсодержатьтолько основную информацию,но любая дополнительная информациятакже должна быть подготовлена длявозможного дальнейшего рассмотрения.

Бизнес-планинвестиционного проектадолженстроиться на основе реальной, непредвзятойинформации, полученной из доступныхисточников и содержать ссылки надокументы, результаты исследований,источники информации, отчеты и заключенияэкспертов.

7.Каковы основные цели бизнес-плана?

Бизнес-планявляется неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, однимиз важнейших документов, разрабатываемыхна предприятии.

Цель разработкибизнес-плана – спланировать хозяйственнуюдеятельность фирмы на ближайший иотдаленные периоды в соответствии спотребностями рынка и возможностямиполучения необходимых ресурсов.Бизнес-план помогает предпринимателюрешить следующие основные задачи:

  • определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
  • сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
  • выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
  • выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
  • определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
  • оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
  • предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

8.Назовите формулу бизнес-плана

Бизнес-план принятосоставлять, придерживаясь определённойструктуры, перечня разделов и ихсодержания.

Он чаще всегосостоит из следующих разделов:

  1. Сведения о компании и её бизнесе.

  2. Цели и задачи предпринимательской деятельности, основные примеры бизнес-плана; резюме.

  3. Описание продукта, предмета данной операции.

  4. Анализ рынка сбыта, спроса, динамики продаж.

  5. Программа маркетинга предмета, объекта бизнес-плана.

  6. Схема организации работ.

  7. Ресурсное, финансовое обеспечение бизес-операции.

  8. Оценка эффективности сделки.

  9. План, схема дальнейшего ведения данной операции.

Структура бизнес-планаинвестиционного проектанерегламентирована законодательством,поэтому каждая фирма разрабатываетсобственные подходы и структурубизнес-плана, которые будут зависетьот характера бизнеса, основных целейсоставления бизнес-плана и предъявляемыхк нему требований.

Структурабизнес-плана,или его основные разделы, одинаковы идля обоих вариантов представлениябизнес-плана – кратком резюме илиразвернутом и всестороннем варианте.Разница между ними только в объемеинформации – резюме, в отличие от полноговарианта содержит только основнуюинформацию и выводы.

Структурабизнес-планазависит от цели его написания, того, длячего он предназначен – для получениякредита, привлечения инвестора,предварительной оценки инвестиционногопроекта, или внутрифирменного планирования.

Источник: https://StudFiles.net/preview/2044144/page:2/

Три важнейших вопроса любого бизнеса

Три задачи, которые нужно решить, чтобы открыть свой бизнес

Я неоднократно слышал эти опасные слова от знакомых, которые хотели (а некоторые даже начинали) начать свой бизнес.

Эти слова время от времени приходят в голову уже заматеревшим владельцам работающих фирм в малом бизнесе.

Вот эти слова:

«Я знаю, где можно дешево купить …, такую возможность нельзя упускать, мы продадим в три раза дороже!»

Я предлагаю вам самим заполнить пропуск в этой фразе, потому что не имеет никакого значения, что именно вы «знаете, где дешево купить». Это может быть какой-то реальный товар или оборудования для производства чего-либо. Неважно.

Как только вы эти слова произносите или (боже упаси) делаете что-либо для реализации этой идеи, вы — в большой опасности.

Это происходит потому, что вы не задали себе три главных вопроса, на которые должен получить ответ любой предприниматель, прежде чем принимать стратегические решения, связанные с бизнесом.

И ответы должны приходить в том же порядке, в котором задаются вопросы.

КТО мой клиент?

Этот вопрос разветвляется на несколько других:

  • У кого есть достаточно денег, чтобы у меня покупать?
  • У кого есть проблема, которую я могу решить с прибылью для себя?
  • Как много таких людей? Достаточно ли их, чтобы мне работать с ними?
  • Что общего у этих людей?
  • Как мне узнать о них больше?

Это — первый и самый важный вопрос. Если вы решите оставить его на потом, то может так получиться, что вы бегаете по рынку, которого нет, с фигней, которая никому не нужна. А это очень больно обнаруживать, как я слышал.

Бизнес управляется рынком. По крайней мере, бизнес, которых настроен жить и развиваться. Поэтому, делать что-либо можно только тогда, когда вы нашли рынок: поняли, что он существует и определили, КТО его составляет. Нашли свою целевую аудиторию и доказали себе, что она достаточно многочисленна, чтобы обеспечить вашему бизнесу четкую регулярную работу. И платежеспособна при этом.

Помните, я писал, что любой малый бизнес — это, прежде всего, маркетинг? Так вот, каждое ваше маркетинговое действие должно воздействовать на группу людей. Конечно, кроме случаев, когда вы организуете компанию, чтобы обслуживать одного конкретного генподрядчика. Но это — редкий случай.

В-основном, любой бизнес ориентируется на какую-то часть двуногих млекопитающих, которые ходят и ездят в автомобилях мимо вас по улицам. И ваша первая задача — выделить тех, кто именно из этих людей будет платить вам деньги. А для того, чтобы их узнать, вам надо, хотя бы, приблизительно представлять, что у них должно быть общего между собой.

И именно эту информацию вы получаете, когда отвечаете на вопрос «Кто?».

ЧТО я продаю?

Очень часто предприниматели начинают именно с этого. На какой-то бизнес-менеджмент-тусовке я познакомился с Петром, который на вопрос о том, чем он занимается, честно и прямо ответил: «Я — предприниматель!».

Мы немного пообщались и он почему-то загорелся идеей что-нибудь «запустить» вместе.

После этого он звонил мне несколько раз, каждый раз с идеей. Я слышал предложения:

  • продавать томатную пасту из Казахстана (потому что у него там то ли родственники, то ли друзья);
  • продавать зерно оттуда же;
  • построить комплект сотовых вышек для какого-то сотового оператора, который, возможно, захочет прийти в Казахстан.

Мы не сработались и звонить он перестал. Потому что со мной скучно. Я задаю каждый раз один и тот же вопрос (вы его знаете, он идет первым в списке), а когда не получаю на него ответ, дальше разговаривать не считаю нужным. Зачем?

Когда человек видит что-то очень дешевое, то, если он чувствует в себе дух предпринимательства, сразу думает о том, чтобы это продать дороже. И чем больше разница между закупочной ценой и предполагаемой ценой реализации, тем меньше у него остается желания включить голову и подумать о том, есть ли, вообще, рынок для этого.

Так и накручивается статистика бизнесов, которые умирают в первый же год.

Есть такая опасная штука, как влюбленность человека в то, что он делает (или покупает подешевке). Ему кажется, что всем остальным это тоже нравится и они жить без этого не могут. Поэтому он набирается храбрости, организует ООО или ИП, снимает офис и сидит в нем один-одинешенек (если хватило ума пока не нанимать секретаря). Потому что другим, возможно, это совсем не нужно.

Или они просто не понимают, что именно он продает. У них есть проблема, и он ее решает, но это решение непонятно или неизвестно рынку. И они, как два одиночества, мучаются каждый в своей клетке: он с решением, его ЦА — с проблемой.

Продажа чего угодно, особенно чего-то нового — это как прокладывание моста через пропасть. Вы рассчитываете длину и прочность моста, собираете его на своем краю, а потом, уже собранный, проверенный и надежный, перекидываете на ту сторону.

Но здесь тоже надо быть очень осторожным, потому что есть еще и третий вопрос.

ПОЧЕМУ они будут покупать именно у меня?

У рынка есть желания. Не у самого рынка, конечно, а у представителей вашей целевой аудитории.

У них есть ожидания того, как все должно происходить.

У них есть свое понимание соотношения цена/качество (причем, оно может быть очень далеким от реального).

Все это вы выясняете, когда находите ответ на первый вопрос.

А теперь, когда вы поняли, что тот самый «КТО» страдает от проблемы, которую решает ваше «ЧТО», самое время подумать, «ПОЧЕМУ» он может захотеть покупать именно у вас. Серьезно, коллега, с какого перепугу ему отдавать свои деньги вам, а не кому-то другому?

На этот вопрос может быть очень много ответов. И чем больше вы их найдете для себя лично, тем больше вероятность, что среди этих ответов найдутся такие, которые будут близки и вашей целевой аудитории.

Именно для этого любой хороший продающий текст содержит так называемые буллеты. Это перечисление выгод вашего потенциального клиента. Помните, я писал о них в статье о третьем компоненте убойного продающего текста?

Но продающий текст — это уже продвинутый уровень. Для начала надо определиться самому, может ли ваш бизнес и то, что он поставляет на рынок, выдержать конкуренцию. И есть ли конкуренция, вообще.

Если нет, то это — тревожный сигнал. В нишах, где никто не работает, возможно, нет денег. Можно, конечно, польстить себе и решить, что до этого просто пока никто не догадался. Но лучше проверить.

А вот если конкуренция, все-таки, есть, значит, и деньги тоже водятся в этом рынке. И вы, набравшись наглости, можете в него войти, используя свои конкурентные преимущества.

Напоследок могу дать несколько наметок для ответа на вопрос «ПОЧЕМУ»:

  • потому что они знают обо мне больше, чем о других;
  • потому что они доверяют мне больше, чем другим;
  • потому что они воспринимают меня не так, как других;
  • потому что они узнают обо мне из доверенных источников;
  • потому что они понимают, что я предлагаю, на 100%;
  • потому что я продаю так, как они привыкли покупать;
  • потому что со мной проще.

Все просто, не так ли? Найдите все ответы прямо сейчас.

На этом все. Вы помните о том, что полезные статьи надо комментировать или добавлять в социальные сети?

Под этой статьей есть кнопки. Нажмите на те, которые вам больше нравятся. И напишите ниже, что вы думаете о написанном здесь.

Желаю вам успеха.

Источник: https://dmitrykireev.com/tri-voprosa-2/

Кризис — это изобретательская задача. Как с помощью ТРИЗ решать вопросы бизнеса

Три задачи, которые нужно решить, чтобы открыть свой бизнес

ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – учит, как устранять противоречия с максимальной пользой для потребителей. Предприниматель – это тоже изобретатель, говорит эта теория.

Но между классическим инженером и бизнесменом есть разница: первый изобретает технические системы, создающие пользу. Второй придумывает системы для тиражирования этой пользы.

Как с помощью ТРИЗ решать задачи своего бизнеса? Беседуем об этом с Андреем Курьяном – тренером по ТРИЗ, и Сергеем Бойко, руководителем одного из подразделений компании EPAM.

Изобретения появляются по правилам

Теория решения изобретательских задач родом из СССР.

В середине 20 века советский инженер Генрих Альтшуллер озадачился вопросом: можно ли изобретать по правилам? Учёный проанализировал патентный фонд и выяснил, что у изобретений есть свои закономерности, а весь технический мир развивается в соответствии с законами эволюции техники. Взгляд на историю техники как на эволюцию технических систем позволил Альтшуллеру сформулировать первый принцип: существуют правила, по которым появляются изобретения.

А поскольку техническая система – это искусственно созданная система, эти правила справедливы и для других искусственных систем, в том числе, для информационных или бизнес-систем.

Второй вывод Альтшуллера, который лёг в основу ТРИЗ, состоит в том, что каждый шаг эволюции технической системы происходит путем обострения и устранения противоречий. Идея противоречия – фундаментальное понятие в ТРИЗ.

В каких отраслях без ТРИЗ не обойтись?

Прежде всего, ТРИЗ нужен в областях с высокой конкуренцией. Сейчас к таким областям относится digital world, health care, космические и био-технологии.

Впрочем, это не обязательно должна быть высококонкурентная область. Возьмите сельское хозяйство: в нём огромное количество задач, которые нужно решать. Есть исследования, которые подтверждают обескураживающий факт: пока картофель проходит от поля до вашей тарелки на обеденном столе, так или иначе теряется до 70% урожая!

ТРИЗ может быть применён везде, ведь его основная задача – решение противоречий. Он идеален, когда у вас есть проблема, не имеющая очевидного решения. Либо все имеющиеся решения влекут за собой негативные эффекты. Иногда ТРИЗ не нужен – когда перед нами задача, в которой просто нет проблем. В таком случае нужно просто брать и делать.

Если бы все знали ТРИЗ, мы жили бы в совершенном мире, но в очень жёстких условиях конкуренции. Но это, несомненно, пошло бы на пользу уровню сервиса и качеству товаров.

Бизнес-модель с точки зрения ТРИЗ

Возьмём колесо, одно из первых изобретений человечества. Вот уже несколько тысяч лет оно постоянно совершенствуется. Что-то до сих пор заставляет нас совершенствовать давно имеющиеся у нас инструменты.

Очевидно, что кроме совершенствования самой технической системы происходит ещё какой-то параллельный процесс, который и заставляет нас придумывать все эти решения.

Что это за процесс? Накапливается опыт использования техники:

• мы придумали колесо,

• начали им пользоваться,

• накопили опыт использования колеса,

• у нас появляется желание улучшить его.

Желание улучшать – это и есть тот самый стимул, который заставляет нас придумывать что-то новое. При использовании любой технической системы – колеса, смартфона или космического корабля – у нас накапливается опыт использования.

Как только мы освоили инструмент и получили пользу, которую хотели, у нас появляются новые желания и новые потребности. И мы замыкаем этот цикл обратной связи.

Поэтому колесо будет продолжать эволюционировать и дальше по мере того, как будут появляться новые потребности, связанные с его использованием.

Третий компонент, которого нам не хватает – тиражирование. В идеале – как можно большему количеству людей, которым нужно наше техническое решение. Именно здесь появляется предприниматель, который решает эту задачу. Для этого он открывает бизнес, выстраивает каналы продаж и всю систему, необходимую для производства нужного количества колёс и доставки их потребителям.

Вот три вершины треугольника, которые описывают эволюцию технических систем в рамках всего мира: (1) техническое решение, (2) потребитель, который приобретает опыт использования, (3) предприниматель или бизнес-система, который тиражирует техническое решение.

Найдите хорошее техническое решение, создающее пользу, и создайте решение, которое будет максимально тиражировать эту пользу на рынок.

Сейчас очень популярна тема стартапов. По сути дела, всё это вертится вокруг объединения изобретателя и предпринимателя. Успешный стартап – это успешное решение задач создания пользы и её тиражирования.

Разным людям нужны разные молотки: как тиражировать, и почему маркетинг так важен

Тиражирование – это не просто копирование. Первая задача, с которой сталкивается предприниматель: учесть особенности разных групп потребителей, чтобы продать им свой товар. Ведь разным людям нужны разные молотки.

Так что под тиражированием понимается не узкое «наштамповал и отправил», а доставка каждому потребителю максимальной пользы. Для этого нужно решить множество задач, нужно знать и понимать своего потребителя.

Это и делает маркетинг – помогает понять, кто является потребителем вашего продукта, и какой продукт им нужен. Решая эту задачу, маркетинг становится очень важным компонентом в цепочке между продуктом, предпринимателем и потребителем. Если маркетинг не будет работать, вся бизнес-система будет крайне неэффективной.

Кто он – наш клиент? Какие у него есть потребности? Какие сомнения, страхи, возражения? Это первые важные вопросы, которые в итоге приводят нас к проблемам клиентов и их решениям. Не задавая себе эти вопросы, нельзя предложить рынку качественный и востребованный продукт.

Что делать для внедрения ТРИЗ в свой бизнес

Для начала нужно осознание потребности в усовершенствовании чего-то. Обнаружили проблемы, которые нужно решить? Теперь вам нужны люди (или собственные навыки), которые помогут изобрести решение этих проблем.

Займитесь самообразованием. Изучите базовые основы ТРИЗ на семинарах или самостоятельно. В этом вам поможет книга автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера «Найти идею.

Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач», сайт фонда Генриха Альтшуллера.

Кроме чисто ТРИЗ-овских будут полезны книги, описывающие причинно-следственный анализ, например, Root Cause Analysis: Simplified Tools and Techniques.

Следующие, и самые главные шаги – это тренировки. Для того чтобы освоить ТРИЗ на зрелом уровне, нужно решить не менее 200 изобретательских задач.

Теперь поймите, каким образом ТРИЗ может быть применён в той бизнес-системе, которую вы представляете. Изучите узкие места, которые препятствуют дальнейшему развитию вашего бизнеса.

Если вам не хватает финансов, чтобы развиваться дальше, это не противоречие. Здесь как раз нужно брать и делать.

ТРИЗ нужен тогда, когда мы сталкиваемся с действительно трудными задачами, решения которых у нас нет, либо оно влечёт за собой негативные последствия.

Заметьте, ТРИЗ не даёт готовых решений! Он говорит о том, какой формы будет решение, вырисовывает шаблон, трафарет. А для того, чтобы наполнить такой трафарет, нужен специалист в конкретной предметной области. Он обладает специфическими знаниями, которые помогут ему на основе идей ТРИЗ выдать окончательное решение.

Показателен опыт корпорации Samsung: более 20000 её инженеров прошли обучение ТРИЗ. И каждый новый продукт – будь то смартфон или стиральная машина – проходит через ТРИЗ, для полноценного выявления и решения проблем пользователей.

Похожую задачу Аркадий Добкин сформулировал и в отношении компании EPAM: обучить всех инженеров ТРИЗ и внедрить его как одну из базовых инженерных практик.

Мы обучаем этому всех наших бизнес-аналитиков, solution-архитекторов, software и testing-инженеров, все уровни менеджмента.

Пожалуй, EPAM – это первая корпорация в мире в IT-сфере, которая так широко внедряет ТРИЗ в свои рабочие процессы.

Кризис как изобретательская задача

Кризис – это, абсолютно точно, противоречие. Это целый комплекс противоречий, которые обострились, потому что не были вовремя решены. Эти противоречия долгое время возникали не только на уровне отдельных компаний и бизнесов, но и на уровне всей экономики в целом.

Если бы мы попробовали внедрить ТРИЗ в систему управления государством, это принесло бы весьма неожиданные результаты. Методы ТРИЗ позволяют предвидеть, что будет дальше и дают способы решения конкретных проблем.

Реформа – это не что иное, как попытка найти решение противоречия, которое лежит в основе кризиса.

Бывают ситуации, когда прежнее решение достигло физических пределов. Такое ограничение становится временным препятствием, однако оно быстро разрешается. Например, переход от оптических микроскопов с ограниченным разрешением к электронным микроскопам.

Ситуации, в которых существующее решение упирается в границу, весьма благоприятны для ТРИЗ, потому что приводят к появлению прорывных инноваций. Они рождаются, когда пытливые инженеры и предприниматели находят способ, как обойти сложное физическое ограничение.

Решение, которое максимизирует пользу и минимизирует затраты, соответствует законам эволюции

Когда мы смотрим на какую-то проблему, нам тяжело понять, какое её решение будет лучше остальных.

Но если мы поднимемся на уровень выше и посмотрим на эволюцию той системы, где эта проблема возникла, мы сможем увидеть, направление хода эволюции, и предугадать дальнейшее развитие.

Такой эволюционный взгляд позволяет нащупать точку отсчёта, относительно которой мы сможем сравнить друг с другом разные решения.

Одна из базовых закономерностей развития техники в ТРИЗ – это закономерность, которая утверждает, что все искусственные системы эволюционируют в направлении повышения степени идеальности.

Каждый следующий шаг в эволюции системы должен улучшать соотношение «польза / затраты, связанные с реализацией этого решения». С этой точки зрения любая техническая система – это затраты.

А значит, то решение, которое мы закладываем в техническую систему (а предприниматель – в бизнес-систему), это неизбежная расплата за достижение конечной цели – создавать пользу или тиражировать её.

Сравнивайте решения друг с другом. То решение, которое максимизирует пользу и минимизирует затраты, соответствует законам эволюции.

И именно это решение позволит вам выиграть у конкурентов.

Меняйся или умри!

Вот вам реальная задача: есть компания, которая продаёт услугу бронирования отелей через свой сайт. Когда клиент указывает, когда и куда он хочет поехать, он получает список возможных предложений.

Однажды эта компания задалась вопросом: чего конкретно хотят потребители? Оказалось, что потребители хотят, чтобы им предлагался отель, который наиболее точно соответствует их предпочтениям. Кому-то нравится вид из окна на тихую улицу, а кому-то – на панораму города. Одним нравятся классические интерьеры, а другим – в стиле техно. Решение было логичным: персонализация.

Сервис стал накапливать информацию о своих клиентах и подбирать им варианты, наиболее релевантные их предпочтениям. Но возникла проблема…

Как только компания добавила персонализацию в свой сервис, трафик постояльцев в некоторых отелях начал уменьшаться. Эти отели перестали попадать в список предпочтений из-за того, что клиентов что-то не устраивает в них.

Например, клиент собирается в Париж на конференцию, и указывает это в форме бронирования. Конференц-холл находится центре города, и естественно, что человек захочет поселиться недалеко.

В персонализированной выдаче будут отображаться только отели, расположенные рядом, а остальные выпадают из выдачи. Так мы получаем противоречие: с одной стороны у нас удовлетворённый клиент, лояльный к компании. С другой стороны – недозагруженные отели.

Попытка улучшить что-то одно привела к возникновению нежелательного эффекта, противоречия.

Как вы решите его?

Одно из решений состояло в том, чтобы сохранить возможность персонализированной выдачи, но при этом сообщать тем отелям, которые не попали в список, почему именно они проиграли.

Да, мы не можем разрешить появившееся противоречие здесь и сейчас, но мы можем разрешить его в другое время.

В данном случае – передавая эту информацию владельцам отелей, чтобы те усилили слабые места своих заведений.

Например, если отель А проигрывает отелю В из-за того, что он расположен дальше от конференц-холла, решением будет бесплатный трансфер на конференцию для своих постояльцев. Второй вариант решения задачи – начать привлекать клиентов, которые предпочитают именно недозагруженные отели.

Чем хорошие такие решения с точки зрения ТРИЗ? Они не требуют никаких глобальных изменений ни в механизме персонализации, ни в бизнес-модели сервиса.

Мы можем прямо сейчас доработать наш personalization engine так, чтобы он предоставлял для владельцев отелей подробный отчёт о том, почему они проиграли в выдаче в каждом из случаев.

Да, не все собственники готовы что-то изменять в, казалось бы, работающем отеле. Но здесь нам на помощь приходит конкуренция: меняйся или умри!

Глеб Канаш

Интересно?

Источник: https://bel.biz/education/krizis-eto-izobretatelskaya-zadacha-kak-s-pomoshhyu-triz-reshat-voprosy-biznesa/

ИП Информ
Добавить комментарий