План продаж

Как составить план продаж

План продаж

цель любого торгового предприятия – получение прибыли. Прибыль напрямую зависит от объема продаж, который, в свою очередь, обусловливается множеством факторов. Сумма этих факторов определяет потенциал продаж компании, а значит, количество товара/услуг, которое может быть реализовано конкретной компанией в данном секторе рынка.

Чтобы обеспечить развитие бизнеса, нужно правильно оценивать свои возможности и вести планирование его деятельности. Поэтому любое торговое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом «как составить план продаж».

Правильно разработать план продаж – значит наметить конкретные цели и задачи, то есть структурировать деятельность каждого отдела компании, придать их работе необходимое направление.

Чтобы создать план продаж, нужно рассчитать, сколько аналогичных товаров может быть продано на вашем рынке, на какое максимальное и минимальное (необходимое для дальнейшего существования) количество должна ориентироваться ваша организация.

Для начинающих предпринимателей именно минимальное значение и должно лечь в основу плана продаж. Виды планирования различают по срокам:

  • Перспективное (стратегическое планирование на 5-10 лет).
  • Текущее (разрабатывается на год с учетом плана 5 лет и уточняет его показатели).
  • Оперативно-производственное (позволяет разделять задачи текущего планирования на более короткие временные отрезки – годовой, квартальный, месячный план).

Для начинающих предпринимателей именно минимальное значение и должно лечь в основу плана продаж.

Существуют различные подходы к созданию плана продаж. Методы анализа, применяемые при расчете планируемого объема продаж, принято делить на субъективные (опрос покупателей, продавцов, решения руководства) и объективные (тестирование продукта на рынке, анализ продаж предыдущих периодов, статистика анализа спроса).

Планируя объем продаж, компания должна обратить внимание на следующие факторы:

  • Сезонная динамика продаж (в зависимости от времени года, сезона, месяца).
  • Общая динамика рынка (развивается он или сокращается).
  • Конкуренция.
  • Изменения в законодательстве.
  • Увеличение/уменьшение товарного ассортимента.
  • Ценовая политика организации.
  • Действующие и планируемые клиенты/покупатели.
  • Развитие каналов сбыта.
  • Сотрудники (квоты продаж).
  • Активность компании на рынке (реклама).

На основе анализа данных за прошедшие периоды используется эффективный экономический инструмент под названием «экспоненциальное сглаживание». С его помощью можно делать краткосрочные прогнозы.

Используя константу сглаживания (от 0 до 1), можно предположить, сколько товара потребуется в аналогичный период в следующий раз (день недели, месяц, квартал). Модель экспоненциального сглаживания рассчитывается по следующей формуле:

Константа сглаживания х Фактический спрос в текущем периоде + (1 – Показатель константы сглаживания) х Прогноз на текущий период.

Этот метод удобен для прогнозирования развития розничных продаж, так как позволяет предположить необходимое количество товара в нужный момент.

Например, за неделю в магазине продали 750 игрушек при предыдущем прогнозе в 720, константа – 0,3, прогнозируемый спрос на следующую неделю: 0,3 х 750 + (1 – 0,3) х 720 = 729.

При среднем уровне продаж константа составляет 0,2-0,4, в период увеличения объема – 0,7-0,9 (например, в праздничные и предпраздничные дни).

Анализ временных рядов

Анализ временных рядов также использует данные прошедших периодов, но позволяет выявить более долгосрочные тенденции. Процесс анализа включает следующие этапы:

  • Расчет тренда (общей тенденции изменения объема продаж).
  • Определение сезонной вариации (регулярных колебаний в продажах).
  • Определение остаточной вариации (аномальные отклонения, связанные с форс-мажорными обстоятельствами или разовыми акциями, повлиявшими на продажи).

Мультипликативная модель строится по формуле:

Объем продаж = Тренд х Сезонная вариация х Остаточная вариация.

Метод экстраполяции

Метод экстраполяции основывается на анализе среднегодовых темпов прироста объема продаж за предшествующие годы. Например, если компания последние 4 года увеличивает свой оборот в среднем на 20%, можно предположить, что в следующем году прирост будет такой же.

Эти и подобные методы позволяют написать план продаж, основываясь на анализе объемов продаж за предыдущие периоды.

Создание плана продаж

Принципы нормативного формирования плана состоят в том, что фиксируются необходимые параметры, к которым нужно стремиться: количество (сумма) продаж на отдел/сотрудника, оптовые закупки, розничная торговля или общий объем продаж. Построить план продаж можно, исходя из желаемого увеличения оборотов (общего объема продаж). Подобный пример плана расчета продаж представлен ниже.

Первый этап – определение сезонной динамики продаж

Это расчет коэффициентов сезонности. Возьмем для примера небольшой магазин игрушек. Чтобы рассчитать коэффициент сезонности, необходимо взять суммы продаж за предыдущий год и получить среднемесячное значение:

гг/мм123456789101112ИтогоСр
201655000654007200071000830008500087000780008000085000900009500094640078336,6
К (коэф. сезонности)0,6970,8290,9130,9001,0521,0771,1030,9891,0141,0851,1411,20412

940 040 / 12 = 78 336,6 (средняя сумма продаж в месяц).

Формула расчета коэффициента сезонности (К):

K = N1 / SZ, где N1 – сумма продаж за определенный месяц, а SZ – среднегодовое значение.

Например, для января 2016 года К составит 55 000 / 78 336,6 = 0,697, для февраля – 0,829. Для более надежного прогнозирования следует проанализировать аналогичным образом данные предыдущих лет.

Второй этап – определить следующую цель

На основании показателей минувшего года составляется цель на следующий год. Например, увеличить оборот на 15%.

940 040 + 15% = 1 081 046 – ожидаемая сумма оборота. Определим SZ (среднее значение) – 9 069 в месяц. Для достижения этой задачи планируется кампания по повышению прибыли (рекламные акции, наем дополнительных сотрудников, расширение ассортимента).

Третий этап – планируем помесячно

Для вычисления необходимо умножить полученное SZ на соответствующий коэффициент сезонности:

гг/мм123456789101112ИтогоСр
201655000654007200071000830008500087000780008000085000900009500094004078 336,6
К (коэф. сезонности)0,6970,8290,9130,9001,0521,0771,1030,9891,0141,0851,1411,20412
2017632507521082800816509545097750100050897009200097750103500109250108836090690,667

Такой подход позволяет нам получить цифры, на которые должны ориентироваться отдел закупок и продавцы, чтобы выполнить намеченный план. Разбив план на месяцы, можно оперативно контролировать его выполнение и вносить коррективы в политику компании.

Разбив план на месяцы, можно оперативно контролировать его выполнение и вносить коррективы в политику компании.

Можно сделать квоты продаж – это количество товара, которое необходимо реализовать продавцу/менеджеру. Оформление результатов планирования в виде личных планов продаж позволит менеджеру и руководителю лучше следить за его выполнением.

Установление плана (объема) продаж может исходить как от руководства компании («сверху»), так и «снизу» (в этом случае оно формируется отделами продаж и закупок).

Практика показывает, что наиболее эффективное планирование учитывает информацию всех этих источников, так как непосредственные инструменты – сбор и анализ данных о продажах и поставках – «находятся» у менеджеров (руководителей отделов сбыта и закупки). Они лучше представляют реальное положение вещей.

После составления плана необходимо позаботиться о его организации (распределение задач по отделам), дополнительной мотивации работников, контроле исполнения.

В любом случае, структура компании определяет методы планирования объема и контроля выполнения плана. Невозможно создать универсальный шаблон планирования.

Система планирования должна разрабатываться с учетом потребностей конкретной компании.

Источник: https://zhazhda.biz/base/kak-sostavit-plan-prodazh

Правильный план продаж: как сформировать на год, квартал, месяц

План продаж

«Как сформировать правильный план продаж: на год, квартал, месяц?» — вопрос многогранный. Почему? Потому что важно не только сформировать правильный план продаж, но и выполнить его.

Александр Чёрный, автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик, предлагает собственный подход к формированию правильного плана продаж и делится примерами из собственного профессионального опыта

Самый лучший стратегический план бесполезен, если он не может быть выполнен тактически. Эрвин Роммель

Формирование правильного плана продаж на год (а также квартал и месяц) — задача нетривиальная. И первый вопрос, который возникает: «Какой план продаж является правильным?»

Приведу свою логику, основанную на практике, на примере компаний, выполняющих крупные и технически сложные проекты.

  1. Если план продаж реально завышен, тогда он реально невыполним со всеми вытекающими отсюда последствиями. Пример: технический отдел, согласно завышенному плану, нарастил ресурс для реализации проектов. Проекты не состоялись, и компания понесла серьезные затраты.

    Продавцы, понимая, что план продаж невыполним, то есть премий они не заработают, просто взяли и уволились. Плохо.

  2. Если план продаж реально занижен, тогда компания просто не вырастет, как могла бы. Тоже плохо.

  3. Остается «золотая середина» — план продаж, который не завышен и не занижен.

Для меня «золотая середина» — достаточно сложный, но реально достижимый план продаж.

В данной статье не рассматриваются экзотические случаи. Профиль компаний, на примере которых рассматривается формирование плана продаж, имеет примерно следующие параметры:

  1. Продуктовая линейка востребована рынком. То есть, нет ситуации, когда ни один товар и ни одна услуга рынку уже не нужны и рынок их больше не потребляет.
  2. Продажи — «большие».
  3. Есть разветвленный отдел продаж, состоящий из коммерческого директора, руководителей направлений продаж и продавцов под ними.
  4. Под планом продаж понимается достижение требуемых объемов продаж, маржинальности и прибыли.
  5. Есть наработанная воронка продаж на следующий год — прогноз продаж.
  6. И так далее.

Формирование плана продаж — элемент бизнес-планирования

Как же сформировать эту «золотую середину» — правильный план продаж?

Для этого можно использовать широко известную методику S.M.A.R.T. как один из инструментов формирования этой «золотой середины». Но об этом чуть позже. Хочу еще два слова сказать про формальное планирование продаж и про бизнес-планирование в целом.

Начну с главного. Бизнес-планирование — это планирование развития бизнеса, а это и планирование роста компании, и планирование дела (в том числе конкретных действий).

То есть бизнес-планирование, если подходить к этому вопросу без излишней сложности, это — планирование действий для достижения конкретных целей.

Формирование плана продаж является элементом бизнес-планирования.

Поэтому это означает только одно: для формирования правильного плана продаж должны быть разработаны конкретные планы действий, нацеленные на достижение конкретных целей по продажам.

При этом совершенно очевидно, что выполнимость конкретных планов действий оценить/проверить экспертным путем (в разы!) проще, чем выполнимость «голой» цифры плана продаж.

https://www.youtube.com/watch?v=O-DZGo3j7oE

Тем не менее, на протяжении многих лет, да и, зачастую, сейчас, в компаниях осуществляется не столько бизнес-планирование, сколько «легкое» (чтобы не употреблять слова «формальное» или «поверхностное») планирование — в большинстве своем продаж и бюджета. В чем заключается «легкое» планирование продаж?

«Легкое» планирование — это план продаж в цифре, в перечне заказчиков и проектов, вместе с отсутствием не только планов действий для достижения целей — заключения сделок, но и общего понимания, как этот план продаж выполнить.

Когда такое «планирование» закончено, цели (не задачи!) всем менеджерам поставлены, менеджеры «отправляются на свои рабочие места» думать, как теперь все это реализовать.

То есть они только в этот момент начинают реально планировать свою деятельность, чтобы достичь поставленных целей.

Иногда в результате этого приходит понимание, что планы продаж недостижимы и хорошо бы их пересмотреть. Но! Уже поздно! Поезд ушел.

Дальнейший результат — невыполнение плана продаж, огромные расходы на технологические ресурсы и так далее. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Приведу алгоритм формирования реального плана продаж, который использовал сам. Итак:

1. Продавцы готовят свой прогноз продаж на следующий год. На основе своей воронки продаж, которая учитывает этапы цикла продаж с вероятностями для каждого этапа, принятого в компании. Далее на совещаниях они обсуждают и согласовывают свой прогноз продаж со своими руководителями.

Следует заметить, что если по воронке продаж цифра прогноза на следующий год получается 10 миллионов рублей, а продавец указывает 50 миллионов рублей, у его руководителя тут же возникнет вопрос: «С чего вдруг?» Впрочем, воронки продаж продавцов, как правило, постоянно отслеживаются их руководителями, поэтому этот вариант можно исключить. За исключением случая, когда продавец может обосновать появившиеся у него возможности и убедить в этом руководителя.

Что значит — «обсуждают и согласовывают»?

Продавцы обосновывают свои прогнозы продаж, приводят планы конкретных действий по своим заказчикам, формулируют просьбы, где и какую помощь они ожидают от своих руководителей, а также от высшего руководства.

Руководители, в свою очередь, стараются понять реальность выполнения этих планов конкретных действий, а также используют свой опыт, чтобы понять, можно ли, а главное как продать больше. В этот момент (да и в повседневной работе) они передают свои знания продавцам, вместе с ними прорабатывают планы действий, подсказывая и предлагая, как поступить более правильно.

Либо наоборот, они понимают, что представленный прогноз невыполним, и совместно с продавцами корректируют их прогнозы. Далее по цепочке.

2. Руководители направлений готовят сводные прогнозы продаж на следующий год для коммерческого директора (КД). Далее алгоритм обсуждения и согласования повторяется. В этот момент уже КД передает свои знания руководителям направлений. Понятно, что на этом этапе прогнозы продаж по направлениям могут быть скорректированы.

Такая корректировка может быть в любой точке обсуждения и согласования планов продаж.

3. Коммерческий директор готовит прогноз продаж по компании для генерального директора (или владельца бизнеса) — первого лица компании (ПЛК).

В голове у ПЛК, как правило, есть желаемая цифра плана продаж на следующий год. На совещании с КД ПЛК сопоставляет представленную КД цифру со своим пониманием плана продаж, а также совместно с КД проверяет реальность достижения плана продаж по-крупному.

Если представленная КД цифра много меньше той, которую «видит» ПЛК, начинается содержательный диалог о том, как план продаж увеличить, возможно ли это и что для этого нужно сделать.

Если ПЛК и КД пришли к мнению, что план продаж увеличить можно (найдены решения: как?), тогда КД возвращается к совещаниям со своими руководителями с целью аргументированно договориться о большем плане продаж.

В итоге руководители направлений могут сказать, что да, предложения «как увеличить?» — резонные, но им для этого нужно нарастить продавцов или нарастить вспомогательный персонал (телесейлов или помощников) или у них для этого есть дополнительные требования, например, необходимость более качественного пресейла и так далее.

Разумеется, оценивается и технологическая мощность компании. Поэтому в формировании плана продаж обязательно участвует технический директор со своими руководителями направлений.

4. Далее все по цепочке снова поднимается к ПЛК. Если все «сошлось», план продаж утверждается. Если снова не «сошлось», нужно провести выборочные совещания с отдельными наиболее сильными продавцами с участием высшего руководства.

В этот момент «всплывает» все, что нужно — то, что необходимо улучшать для того, чтобы требуемый план продаж был выполнен. Либо становится понятно, что требуемый ПЛК план продаж реально невыполним.

Либо становится понятно, что продавцы просто бойкотируют повышение плана продаж, хотя он вполне реальный.

Впрочем, тут нет большой проблемы. Продавцы всегда хотят взять меньший план продаж и перевыполнить его. Это — нормально. Суть такого процесса не в том, что руководители продавцов либо одобряют их планы действий, либо нет.

Суть в том, что происходит обучение, обмен информацией и опытом в рамках важного этапа — планирования продаж на следующий год.

То есть достигается синергия, продавцы становятся более грамотными и умелыми, а руководство лучше понимает, что и как думают и планируют продавцы, а также как лучше формировать новую воронку продаж и какими силами.

Реально на каждом уровне происходит, как правило, «битва» (в хорошем смысле слова), в которой одна сторона старается план продаж увеличить, а другая — уменьшить. Но!

Такой процесс снимает много больше проблем, чем это может показаться на первый взгляд. Потому что в результате таких содержательных совещаний может быть модифицирована мотивация продавцов, улучшена организационная структура отдела продаж и так далее. Также будет затронута деятельность всех подразделений компании с их достоинствами и недостатками.

В итоге ПЛК может принять взвешенные и обоснованные решения на основании:

  • обоснованного анализа и представленной фактуры;
  • анализа мнения и позиции своих менеджеров и руководителей, которые звучали при обсуждении и согласовании плана продаж;
  • и, безусловно, своей стратегии «в голове», которая всегда есть, и своего более глубокого понимания бизнеса своей компании.

Разработка реальных планов реализации целей и задач — это более эффективное, взвешенное и более конкретное планирование. Кстати, это — своеобразная «точка роста». И, возможно, самая значимая.

Противоположный вариант — формальное бизнес-планирование, в рамках которого продавцы «защищают» свои прогнозы продаж, формально «подтягивая вверх» цифры и вероятности. Результат указан в разделе «Легкое (формальное) бизнес-планирование».

Что и как нужно учитывать при формировании правильного плана продаж?

Крупных параметров и инструментов для планирования продаж довольно много, но я постараюсь привести основные на двух примерах.

Я не буду учитывать примеры довольно крупных (или нишевых) компаний, в которых долгосрочный контракт (например, государственный заказ) формирует план поступления денежных средств на длительный период.

Пример 1. Компания существует на рынке уже более 4-5 лет, хорошо растет, соответственно, имеет историю этого роста. В этом случае ключевыми инструментами для формирования плана продаж являются:

  1. Тщательный и содержательный анализ прогноза продаж на основании воронки продаж. Это — взвешенный портфель проектов, то есть с учетом вероятностей получения проектов.
  2. Спланированные планы конкретных действий для достижения целей по продавцам, направлениям и компании в целом.
  3. Защищенный портфель проектов.

    Это — уже подписанные контракты, если они долгосрочные и часть реализации по этим контрактам переходит в новый финансовый год.

  4. Динамика по 2-3 прошлым годам. Если компания росла по определенным причинам на 10-15-20 % в год и эти причины сохранились, скорее всего, компания в следующем году (при отсутствии форс-мажоров) также покажет рост.

    Какой? Это — вопрос анализа. Для этого используется совокупное экспертное мнение руководителей, КД и ПЛК.

  5. Динамика роста рынка и динамика роста конкурентов.

    Если рынок растет быстрее, конкуренты растут быстрее, возникает вопрос: «Почему компания не имеет аналогичных темпов роста?»

  6. Баланс мощности отдела продаж и технического отдела, реализующего проекты.

  7. Постановка качественных целей, например, поиск новых заказчиков в новом финансовом году для формирования воронки продаж на будущее и так далее.
  8. Мотивация, которая должна соответствовать новым планам продаж.
  9. Разумеется, анализ ситуации на рынке, анализ конкурентного окружения и так далее. Это понятно.

Соответственно, планы по кварталам и месяцам формируются на основании плана продаж на год, с учетом цикла сделок (пункт 1), а также могут (и должны!) содержать качественные цели для расширения текущей воронки продаж.

Пример качественной цели для отдельного продавца: «Начать работать с 3-4 новыми клиентами и довести вероятность сделок по ним до 20-30 % в I квартале» согласно шкале вероятностей, принятой в компании.

В этом случае продавец будет понимать, что согласно циклу продаж продаваемых им товаров или услуг, ему нужно будет взять в работу, например, 7-8 или 10 новых клиентов.

А для этого телесейлы должны обеспечить ему диалоги и встречи с еще большим количеством потенциальных заказчиков.

Пример 2. Компания существует на рынке уже более 4-5 лет, периодически растет, периодически «сжимается» (не растет), соответственно, имеет другую историю своей деятельности и динамику по годам.

Не буду перечислять все ключевые инструменты (большинство есть выше), добавлю только, на мой взгляд, важные для этого примера:

  1. Анализ провалов при выполнении плана продаж в отдельные годы (выявление причин) и формулирование выводов.
  2. Более тщательное планирование конкретных действий с учетом выводов в пункте 1.
  3. Постановка качественных целей: больший упор на поиск новых заказчиков и большие количественные показатели, связанные с этим пунктом.
  4. Более плотная работа руководителей с продавцами.

    Например, помощь продавцам на этапах цикла продаж, на которых они пока не очень сильны.

  5. Использование более агрессивной мотивации.

И последнее: если есть сомнения в выполнении сформированного плана продаж, лучше сделать его немного меньшим, добиться большей устойчивости бизнеса и дать возможность продавцам нарастить компетенции.

Формирование правильного плана продаж возможно только при планировании реальных действий, которые дадут результат, а не при формировании формальной цифры плана.

Возможности лежат среди трудностей. Альберт Эйнштейн

Источник: https://delovoymir.biz/kak-sformirovat-pravilnyy-plan-prodazh-na-god-kvartal-mesyac.html

Построение отдела продаж: 11 ошибок. План отдела продаж

План продаж

Cергей Моисеев

Любой бизнес, в котором не выстроен отдел продаж, подвержен огромному риску стать банкротом, т.к без отлаженного отдела продаж в бизнесе 21 века делать нечего. Конкуренция, качество сервиса, качество товаров растет с каждым днем и те, кто успешнее продают, завоевывают рынки, в то время как другие их также успешно покидают.

За последние 2 года приходится наблюдать очень грустную картину – сотни тысяч компаний по России закрываются, т.к испытывают финансовые сложности.

Если мы рассмотрим их внутреннюю организацию, то в большинстве компаний увидим, что у них не были отлажены ни маркетинг, ни отдел продаж, т.к руководители были уверены в том, что “сарафанное радио” это лучший канал продаж и он позволит вытянуь компанию в кризис.

Но реальность совершенно иная: сарафан уже не работает так эффективно, как это было 10-15 лет назад, т.к количество компаний и конкуренция вырасли в сотни раз и клиент выбирает те компании, которые выделяются на фоне других.

Без грамтного маркетинга и отдела продаж этого достичь уже нельзя. Кстати, на картинке выше вы можете посмотреть основные базовые вещи, которые необходимы для успешной маркетинговой стратегии.

11 основных ошибок при построении отдела продаж

  • Вы не производите поиск и найм новых менеджеров по продажам. Отдел продаж является самым динамичным отделом с самым часто сменяющимся персоналом. В связи с этим, если вы не производите постоянный поиск и расширение отдела продаж, то рано или поздно вы останетесь без отдела продаж, что приведет к потере компании.

    Совет: если 3 сотрудника приносят прибыль, то начинайте масштабироваться и набирайте еще 3 новых сотрудника. Это позволит держать отдел продаж в тонусе, т.к действующие менеджеры будут чувствовать конкуренцию и будут работать еще более эффективно.

  • У вас нет скриптов для отдела продаж.

    Вы полагаете, что менеджеры сами выработают свои эффективные скрипты, которые и будут применять на практике. Вы не выявляете особенности скриптов наиболее эффективных менеджеров. В итоге это приведет к тому, что наиболее эффективные будут продавать больше и будут чувствовать, что от них зависит ваш бизнес, в связи с чем будут вам диктовать условия.

    Также отсутствие отработанных скриптов не позволит вам эффективно расширить отдел продаж, т.к не будет системы обучения новых менеджеров. Если же эфйфективные менеджеры уйдут от вас, то вы не сможете быстро обучить новобранцев. Скрипты продаж – это выжимка лучших техник, которые позволяют эффективно работать с вашими клиентами.

  • Нет плана продаж.

    Каждый менеджер должен четко понимать, сколько он должен продавать. План продаж должен быть осуществимый, т.к иначе у менеджеров пропадет стимул.

  • Нет плана на день. Если вы не поставите план на день, то большинство менеджеров будут совершать минимальное количество новых контактов, что приведет к их нерезультативности.

    В большинстве сегментов бизнеса минимальный план звонков менеджера в день – 40. Если ваши менеджеры делают меньшее количество новых контактов, то эффективность продаж будет минимальна. Стоит отметить, что это не зависит от навыков менеджера, т.к даже новичек, совершая данное количество звонков, сможет за месяц выполнять план.

    Если менеджер не делает план за день, то он не будет получать оклад.

  • У продавца есть лишние обязанности, кроме продаж. Если вы отвлекаете менеджера по продажам на другие задачи, то он будет делать все, кроме продаж. Ни в коем случае не совмещайте отдел закупки и отдела продаж.

  • Менеджер по продажам сопровождает клиента после заключения с ним договора. Это одна из самых частых ошибок, которые совершают руководители, когда вместо продаж менеджер и в дальнейшем сопровождает клиентов и получает за это свой процент с каждой сделки. Такого не должно быть в правильном отделе продаж.

    Вам стоит разделить отдел продаж и отдел сопровождения. Менеджер отдела продаж получает проценты только при первой сделке, остальные контракты с действующим клиентом должны заключать менеджеры отдела сопровождения. В противном случае менеджер по продажам будет работать с 10-20 своими действующими клиентами и не будет приносить новых.

    Задача отдела по продажам – работать с новыми клиентами.

  • Оплата зарплаты и бонусов даже если не выполнен план продаж. Очень часто руководители полагают, что если менеджеру выплатить всю зарплату с бонусами, даже если менеджер не справился с планом, то в следующем месяце он будет работать эффективнее. Нет. Такого не произойдет.

    Менеджер будет работать также или даже хуже, т.к он будет понимать, что ему все равно выплатят хорошую зарплату и бонусы.

  • Большой оклад и маленькие проценты со сделки. Никогда не привязывайте зарплату менеджера к высокому окладу, т.к иначе вы лишите его мотивации. Мотивация – именно то, что позволяет стимулировать менеджера.

    Если менеджер получает большую зарплату и маленькие проценты, то у него нет стимула продавать больше. Можно первые два месяца сделать оклад больше (при условии выполнения ежедневных планов) и меньший процент со сделки, а на 3-ий месяц перевести на стандартный оклад + % от сделок, т.

    к за 3 месяца менеджер сможет набрать необходимый опыт и закрывать необходимое количество сделок.

  • Непрозрачная система начисления бонусов и процентов. Часто бывает, что в компании разработан некий калькулятор, который позволяет менеджеру рассчитывать свою зарплату самостоятельно. Этот калькулатор часто непрозрачен и нелогичен.

    Помню случай, когда к нам пришел менеджер и рассказал, что на предыдущей работе чем больше приходилось работать, тем меньше зарплата была. Также зарплата уменьшалась, если рабочий день выпдал на последний день месяца, в связи с чем никто из продажников не хотел выходить в этот день. Руководство также не могло объяснить логику рассчета зарплаты.

  • Отсутствие обучения и наставничества в отделе продаж. Если вы не выработали систему обучения и наставничества, то новые сотрудники отдела продаж будут неэффективными. Часто руководители полагают, что менеджеры сами обучаться и будут эффективно продавать.
  • Долго не увольняете неэффективных менеджеров.

    Очень часто руководители компаний или отделов продаж ждут чуда от новичков или действующих “перегоревших” менеджеров, которые не выполняют план и, зачастую, даже не окупают себя. Это очень большая ошибка, т.к если в течение 2 месяцев менеджер не окупает себя, то его надо уволнять не задумываясь, т.к в итоге такие менеджеры дезорганизуют более продуктивных сотрудников и приносят убытки компании. Также если менеджер после трудоустройства не показывает необходимых показателей даже на 3-ий месяй после устройства на рабту, то это тоже повод задуматься над его квалификацией.

План отдела продаж

Наличие плана в отделе продаж значительно повышает продажи, а также позволяет контролировать эффективность менеджеров. С чем это связано, ведь каждый менеджер лично заинтересован в своей эффетивости, т.к он получает процент с продаж? К сожалению, если менеджер не понимает, сколько ему надо продать, он продаст меньше. Лишь единицы менеджеров перевыполняют “план”.

Как установить реальный план продаж?

  • На основании потребностей бизнеса (бизнес-плана). Вы должны составить подробный бизнес-план, в котором отражены все затраты, что позволит четко понимать, какое количество товаров или услуг необходимо реализовать, чтобы выйти на точку безубыточности и начать зарабатывать. К сожалению, очень часто руководители не знают затрат компании и оценивают только валовую прибыль, думая, что этого достаточно. Но валовая прибыль это “грязные” деньги, которые не имеют ничего общего с прибылью компании.
  • Когда вы отладите отдел продаж и выйдите на прибыль, вы сможете оценивать лучших продажников и устанавливать более реальный план. Не стоит ставить план исходя из показателей лучших менеджеров, т.к всегда в каждой компании есть звезды и аутсайдеры. План рекомендуется составлять примерно 50%-70% от лучших показателей продаж.

Источник: https://smartmoney.today/blogs/180-postroenie-otdela-prodazh-plan-otdela-prodazh.html

ИП Информ
Добавить комментарий